Lean Management: Wann soll der Bauleiter eigentlich noch Bauleiter sein?
Lean Management kann auf Baustellen einen erheblichen Mehrwert schaffen. Abläufe werden transparenter, Schnittstellen sichtbar, Abhängigkeiten zwischen Gewerken früher erkannt und Probleme bestenfalls gelöst, bevor sie den Bauablauf tatsächlich beeinträchtigen.
Dagegen ist zunächst wenig einzuwenden.
Interessant wird es jedoch, wenn Lean Management vertraglich überhaupt nicht vereinbart wurde, der Auftraggeber im laufenden Projekt aber zunehmend entsprechende Prozesse einführt.
Aus der wöchentlichen Baubesprechung werden plötzlich Daily Huddles, Taktbesprechungen, Vorschauplanungen, Soll-Ist-Abgleiche, Ursachenanalysen und zusätzliche Abstimmungsrunden. Dazu kommen das Pflegen von Boards, Terminlisten und Maßnahmenplänen sowie Vor- und Nachbereitung.
Der Bauleiter nimmt teil. Der Projektleiter nimmt teil. Vielleicht zusätzlich ein Fachbauleiter.
Und irgendwann stellt sich eine durchaus berechtigte Frage:
Wann soll der Bauleiter eigentlich noch Bauleiter sein?
Für diesen Beitrag gehe ich deshalb bewusst von folgendem Fall aus:
Lean Management ist weder im Leistungsverzeichnis noch in den übrigen Vertragsunterlagen als besondere Leistung oder Mitwirkungspflicht des Auftragnehmers vereinbart.
Ausgangspunkt ist nicht Lean, sondern das Vertragssoll
Bevor über Vergütung, Mehrkosten oder gar Behinderung diskutiert wird, muss zunächst geklärt werden, welche Leistung der Auftragnehmer überhaupt schuldet.
Bei einem VOB/B-Vertrag ist der Ausgangspunkt § 1 I VOB/B. Danach wird die auszuführende Leistung nach Art und Umfang durch den Vertrag bestimmt.
Ergänzend regelt § 2 I VOB/B, dass mit den vereinbarten Preisen diejenigen Leistungen abgegolten sind, die nach den dort genannten Vertragsbestandteilen und der gewerblichen Verkehrssitte zur vertraglichen Leistung gehören.
Das bedeutet:
Nur weil eine Tätigkeit im Projekt sinnvoll oder organisatorisch wünschenswert ist, wird sie dadurch noch nicht automatisch Bestandteil des ursprünglich vereinbarten Leistungssolls.
Umgekehrt wird aber auch nicht jede Besprechung automatisch zur zusätzlichen Leistung.
Genau diese Abgrenzung ist entscheidend.
Lean Management ist nicht Vertragsbestandteil.
Normale Koordination oder zusätzliches Managementsystem?
Ein Auftragnehmer kann kaum argumentieren:
„Lean war nicht vereinbart, deshalb nehme ich an keinerlei Besprechung teil.“
Denn selbstverständlich gehören bestimmte Abstimmungen zur ordnungsgemäßen Projektabwicklung.
Nach § 4 II 1 VOB/B führt der Auftragnehmer seine Leistung unter eigener Verantwortung nach dem Vertrag aus. Die Leitung seiner eigenen Ausführung gehört grundsätzlich zu seinem Verantwortungsbereich.
Auch die Abstimmung mit dem Auftraggeber, Planern oder anderen Projektbeteiligten kann deshalb Teil der normalen Vertragsabwicklung sein.
Die interessante Frage lautet daher nicht:
„Muss ich an Lean teilnehmen?“
Sondern:
„Welcher Aufwand war ursprünglich geschuldet und ab welchem Punkt wird daraus eine zusätzliche organisatorische Anforderung?“
Eine einstündige wöchentliche Koordinationsbesprechung ist etwas anderes als eine tägliche Anwesenheit mehrerer Führungskräfte mit zusätzlicher Vor- und Nachbereitung.
Der Begriff „Lean“ beantwortet diese Frage nicht.
Entscheidend sind Inhalt, Häufigkeit, Dauer und personeller Aufwand.
Wenn aus einer Besprechung ein System wird
n der Praxis entsteht zusätzlicher Aufwand häufig nicht durch einen einzelnen Termin.
Problematisch wird die Summe.
Beispielsweise:
- Daily Lean jeden Morgen.
- Zusätzliche Taktbesprechungen.
- Wöchentliche Vorschauplanung.
- Gesonderte Soll-Ist-Auswertungen.
- Ursachenanalysen bei Abweichungen.
- Pflege zusätzlicher Boards oder digitaler Plattformen.
- Teilnahmepflicht von Bauleitung, Projektleitung oder weiteren Schlüsselpersonen.
- Vorbereitung und Nachbereitung sämtlicher Termine.
Schon eine tägliche Besprechung von 45 Minuten bindet bei zwei Teilnehmern 7,5 Personalstunden pro Woche. Vor- und Nachbereitung sind dabei noch nicht berücksichtigt.
Über Monate kann daraus ein erheblicher Aufwand entstehen.
Und genau dann sollte man nicht pauschal über „Lean-Kosten“ diskutieren, sondern untersuchen, welcher konkrete zusätzliche Aufwand durch welche Anforderung entstanden ist.
Kann der Auftraggeber Lean einfach anordnen?
Auch hier ist eine pauschale Antwort gefährlich.
Nach § 1 III VOB/B bleibt dem Auftraggeber die Anordnung von Änderungen des Bauentwurfs vorbehalten.
§ 1 IV 1 VOB/B betrifft dagegen nicht vereinbarte Leistungen, die zur Ausführung der vertraglichen Leistung erforderlich werden. Solche Leistungen hat der Auftragnehmer grundsätzlich auf Verlangen mit auszuführen, sofern sein Betrieb darauf eingerichtet ist.
Bei anderen Leistungen ist die Grenze deutlicher:
Nach § 1 IV 2 VOB/B können andere Leistungen dem Auftragnehmer nur mit seiner Zustimmung übertragen werden.
Deshalb reicht die Aussage
„Das ist unser Lean-Prozess und daran müssen alle teilnehmen“
vertragsrechtlich für sich genommen noch nicht aus.
Es muss vielmehr geprüft werden:
- Ist die verlangte Tätigkeit bereits Vertragsbestandteil?
- Ist sie zur Ausführung der vertraglichen Leistung erforderlich?
- Handelt es sich um eine Änderung einer bereits vorgesehenen Leistung?
- Oder wird tatsächlich eine zusätzliche organisatorische Leistung verlangt?
Erst danach lässt sich beurteilen, welche Rechte und Vergütungsfolgen daraus entstehen.
Wo liegt die Grenze der Verhältnismäßigkeit?
An dieser Stelle fällt in Diskussionen häufig der Begriff Verhältnismäßigkeit.
Dabei ist Vorsicht geboten.
Das BGB enthält für diesen Fall keinen allgemeinen Paragraphen nach dem Motto:
„Lean darf nur verhältnismäßig sein.“
Im Bauvertragsrecht arbeitet das Gesetz vielmehr unter anderem mit dem Begriff der Zumutbarkeit.
Besonders deutlich wird das in § 650b BGB.
Bei einer vom Besteller gewünschten Änderung des vereinbarten Werkerfolgs nach § 650b I 1 Nr. 1 BGB besteht die Verpflichtung zur Erstellung eines Angebots nur, wenn dem Unternehmer die Ausführung der Änderung zumutbar ist.
Auch bei einer späteren Anordnung nach § 650b II BGB bleibt diese Zumutbarkeitsgrenze bestehen.
Das ist wichtig:
Zumutbarkeit und Verhältnismäßigkeit ersetzen nicht die Prüfung des Vertragssolls.
Man sollte also nicht argumentieren:
„Fünf Lean-Termine sind unverhältnismäßig, deshalb muss ich nicht teilnehmen.“
Die vorgelagerte Frage lautet vielmehr:
Ist dieser Aufwand überhaupt geschuldet?
Erst anschließend stellen sich Fragen nach Anordnungsrecht, Zumutbarkeit und Vergütung.
Wann entsteht ein Anspruch auf zusätzliche Vergütung?
Bei einem VOB/B-Vertrag kommen insbesondere zwei Regelungen in Betracht.
Verändert eine Anordnung des Auftraggebers die Grundlagen des Preises einer bereits im Vertrag vorgesehenen Leistung, ist § 2 V VOB/B zu prüfen.
Wird dagegen eine im Vertrag nicht vorgesehene Leistung gefordert, kommt § 2 VI VOB/B in Betracht.
Nach § 2 VI 1 VOB/B besteht für eine geforderte, im Vertrag nicht vorgesehene Leistung grundsätzlich ein Anspruch auf besondere Vergütung. Der Auftragnehmer muss seinen Anspruch allerdings grundsätzlich ankündigen, bevor er mit der Ausführung beginnt.
Genau darin liegt ein praktisches Risiko.
Wer sechs Monate lang täglich an zusätzlichen Lean-Terminen teilnimmt und erst anschließend erklärt, dass hierfür nun mehrere hundert zusätzliche Stunden vergütet werden sollen, schafft sich unnötige Diskussionen.
Nicht einfach teilnehmen und später abrechnen
in zusätzlicher Aufwand sollte deshalb möglichst früh adressiert werden.
Nicht mit einem pauschalen Schreiben:
„Lean ist nicht beauftragt. Wir berechnen ab sofort jede Besprechung.“
Sondern wesentlich konkreter.
Beispielsweise:
- Welche Termine werden zusätzlich verlangt?
- Wer soll teilnehmen?
- Welche Häufigkeit wird gefordert?
- Welche Dauer ist vorgesehen?
- Welche Vor- und Nachbereitung entsteht?
- Welche Dokumentationspflichten kommen hinzu?
- Welche dieser Leistungen waren nach Auffassung des Auftragnehmers bisher nicht Bestandteil des Vertrags?
- Und welche zusätzlichen Kosten entstehen daraus?
Je konkreter die Abgrenzung erfolgt, desto belastbarer wird später auch eine Mehrkostenforderung.
Dokumentation ist hier entscheidend
Baubetrieblich reicht es nicht aus, am Projektende lediglich eine Excel-Liste mit 600 vermeintlichen „Lean-Stunden“ vorzulegen.
Die Dokumentation sollte möglichst erkennen lassen:
- Wer hat teilgenommen?
- Wann fand der Termin statt?
- Wie lange dauerte er?
- Wer verlangte die Teilnahme?
- Was war Gegenstand der Besprechung?
- Welche zusätzlichen Unterlagen mussten vorbereitet oder nachbearbeitet werden?
Und insbesondere:
Warum ging dieser Aufwand über die ohnehin geschuldete Projektkoordination hinaus?
Denn genau an dieser letzten Frage wird sich häufig entscheiden, ob ein behaupteter Mehraufwand tatsächlich nachvollziehbar abgegrenzt werden kann.
Auch der Personaleinsatz muss betrachtet werden
Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Funktion der eingesetzten Mitarbeiter.
Eine Stunde Bauleiterzeit ist wirtschaftlich etwas anderes als die gleichzeitige Anwesenheit von Bauleiter, Projektleiter, Arbeitsvorbereitung und Fachbauleiter.
Fordert der Auftraggeber dauerhaft die Anwesenheit bestimmter Schlüsselpersonen, sollte deshalb dokumentiert werden, wer konkret verlangt wurde und weshalb diese Person teilnehmen musste.
Denn sonst entsteht schnell eine weitere Diskussion:
War dieser Personaleinsatz tatsächlich erforderlich oder hat der Auftragnehmer seine Organisation selbst gewählt?
Auch hier hilft nur eine saubere Dokumentation.
Wann wird Lean möglicherweise zur Behinderung?
Zusätzlicher Aufwand und Behinderung sind zunächst zwei unterschiedliche Sachverhalte.
Nicht jede zusätzliche Besprechung ist eine Behinderung.
Und nicht jeder erhöhte Personalaufwand führt automatisch zu einer Verlängerung der Bauzeit.
Wenn jedoch Schlüsselpersonal in einem Umfang durch zusätzliche organisatorische Vorgaben gebunden wird, dass dadurch die ordnungsgemäße Ausführung der eigentlichen Leistung konkret beeinträchtigt wird, kann zusätzlich die Frage einer Behinderung relevant werden.
Nach § 6 I VOB/B hat der Auftragnehmer eine Behinderung der ordnungsgemäßen Ausführung grundsätzlich unverzüglich schriftlich anzuzeigen.
Dann reicht allerdings nicht die Behauptung:
„Wir haben wegen Lean keine Zeit.“
Es muss vielmehr konkret dargestellt werden, wodurch die Ausführung beeinträchtigt wird und welche Auswirkungen daraus entstehen.
Hier trennt sich eine bloße Unmutsäußerung von einer belastbaren baubetrieblichen Darstellung.
Vergütungsanspruch und Behinderungsanzeige nicht vermischen
Dieser Unterschied ist aus meiner Sicht besonders wichtig.
Der zusätzliche Aufwand für eine nicht vereinbarte organisatorische Leistung kann eine Vergütungsfrage sein.
Die daraus resultierende konkrete Beeinträchtigung des Bauablaufs kann daneben eine Behinderungsfrage sein.
Beides kann miteinander zusammenhängen.
Es ist aber nicht dasselbe.
Ein Auftragnehmer sollte deshalb sauber unterscheiden:
Was fordere ich zusätzlich vergütet?
und
Wodurch werde ich in der Ausführung meiner vertraglichen Leistung konkret behindert?
Und was sagt das BGB?
Auch beim BGB-Bauvertrag beginnt die Betrachtung mit dem vereinbarten Werkerfolg.
Verlangt der Besteller eine Änderung, unterscheidet § 650b I 1 BGB zwischen einer Änderung des vereinbarten Werkerfolgs und einer Änderung, die zur Erreichung des vereinbarten Werkerfolgs notwendig ist.
Zunächst sollen die Vertragsparteien Einvernehmen über die Änderung und die daraus folgende Mehr- oder Mindervergütung anstreben.
Kommt innerhalb der gesetzlichen Frist keine Einigung zustande, kann unter den Voraussetzungen des § 650b II BGB eine Anordnung in Textform erfolgen.
Für die Vergütungsanpassung bestimmt § 650c I BGB grundsätzlich, dass der infolge einer Anordnung vermehrte oder verminderte Aufwand anhand der tatsächlich erforderlichen Kosten mit angemessenen Zuschlägen für Allgemeine Geschäftskosten, Wagnis und Gewinn zu ermitteln ist.
Auch hier gilt deshalb:
Bevor über Mehrvergütung gesprochen wird, muss zunächst festgestellt werden, welche Änderung überhaupt verlangt wurde.
Lean Management ist nicht das Problem
Bei aller juristischen Betrachtung sollte eines nicht verloren gehen:
Lean Management kann hervorragend funktionieren.
Transparente Abläufe, strukturierte Kommunikation und frühzeitige Abstimmung können Projekte deutlich verbessern.
Dieser Beitrag richtet sich deshalb ausdrücklich nicht gegen Lean Management.
Das Problem entsteht dort, wo ein vertraglich nicht vorgesehenes Managementsystem während der Projektabwicklung immer weiter ausgebaut wird und gleichzeitig selbstverständlich davon ausgegangen wird, dass sämtliche hierfür erforderlichen Personalressourcen bereits mit den Vertragspreisen abgegolten seien.
Dann sollte nicht über die Philosophie von Lean diskutiert werden.
Dann sollte zunächst der Vertrag geöffnet werden.
Wenn Lean zur Steuerung eines bereits gestörten Bauablaufs eingesetzt wird
Besonders kritisch wird Lean Management aus meiner Sicht, wenn das Instrument erst dann intensiviert wird, wenn der Bauablauf bereits erheblich gestört ist.
Lean kann helfen, Abläufe neu zu strukturieren, Schnittstellen sichtbar zu machen und gemeinsam Lösungen für die weitere Projektabwicklung zu entwickeln. Es kann jedoch nicht rückwirkend die Ursachen bereits eingetretener Störungen verändern.
Genau hier besteht die Gefahr einer Zweckentfremdung.
Ein bereits gestörter Bauablauf wird plötzlich mit zusätzlichen Lean-Runden, Taktplänen, Maßnahmenlisten und kurzfristigen Abstimmungen organisatorisch neu gesteuert. Gleichzeitig werden bereits angezeigte Behinderungen zunehmend nicht mehr auf Grundlage ihrer konkreten Ursachen betrachtet, sondern in persönlichen Gesprächen relativiert:
„Das lösen wir im nächsten Lean-Termin.“
„Wir müssen jetzt gemeinsam nach vorne schauen.“
„Das bekommen wir über die Taktplanung wieder eingefangen.“
Das kann für die weitere Projektabwicklung durchaus sinnvoll sein. Vertragsrechtlich darf dabei aber nicht aus dem Blick geraten, was die ursprüngliche Störung verursacht hat, wer sie zu vertreten hat und welche Auswirkungen bereits eingetreten sind.
Lean ersetzt keine Behinderungsanzeige
Hat der Auftragnehmer eine Behinderung nach § 6 Abs. 1 VOB/B angezeigt, wird diese nicht dadurch gegenstandslos, dass anschließend gemeinsam über Lösungen gesprochen oder ein neuer Lean-Ablauf entwickelt wird.
Ebenso wenig bedeutet die konstruktive Teilnahme des Auftragnehmers an einer solchen Besprechung automatisch, dass er seine zuvor angezeigten Sachverhalte, Rechte oder Ansprüche aufgibt.
Gerade hier ist eine saubere Dokumentation entscheidend.
- Was wurde ursprünglich angezeigt?
- Welche Behinderungsursache bestand?
- Wann begann sie?
- Wie entwickelte sie sich?
- Welche Gegenmaßnahmen wurden anschließend vereinbart?
Und ganz wichtig:
Dient die neue Lean-Planung lediglich der Schadensminderung und Stabilisierung des weiteren Bauablaufs oder soll damit faktisch ein bereits gestörter Soll-Ablauf durch einen neuen Ablauf ersetzt werden?
Diese Ebenen dürfen nicht miteinander vermischt werden.
Mitwirkung an der Lösung ist kein Anerkenntnis der Ursache
Ein Auftragnehmer sollte selbstverständlich an vernünftigen Lösungen zur Stabilisierung des Projekts mitwirken. Gerade bei einem gestörten Bauablauf ist eine konstruktive Zusammenarbeit häufig wirtschaftlich sinnvoller als ein dauerhaftes Beharren auf Positionen.
Aber:
Kooperation bei der Lösung einer Störung beantwortet nicht automatisch die Frage nach ihrer Ursache und ihren wirtschaftlichen Folgen.
Deshalb sollte insbesondere bei neuen Taktplänen, kurzfristigen Umstellungen oder zusätzlichen Lean-Maßnahmen dokumentiert werden, dass die Mitwirkung der Stabilisierung des weiteren Bauablaufs dient und bereits angezeigte Behinderungen sowie daraus möglicherweise resultierende Ansprüche hiervon unberührt bleiben.
Sonst besteht die praktische Gefahr, dass Monate später argumentiert wird:
„Wir haben das doch damals im Lean gemeinsam so vereinbart.“
Ob tatsächlich eine rechtsgeschäftlich relevante Vereinbarung zustande gekommen ist, ist wiederum eine andere Frage. Gerade deshalb sollte die Kommunikation eindeutig sein.
Lean darf die Ursachenanalyse nicht ersetzen
Lean ist ein Werkzeug zur Prozesssteuerung.
Es sollte nicht dazu dienen, die vertragliche und baubetriebliche Aufarbeitung eines bereits gestörten Bauablaufs zu überlagern.
Denn ein neuer Taktplan beantwortet nicht automatisch, weshalb der alte Terminplan nicht eingehalten werden konnte. Eine Maßnahmenliste beseitigt nicht rückwirkend eine Behinderungsursache. Und ein konstruktives persönliches Gespräch macht eine zuvor ordnungsgemäß angezeigte Behinderung nicht ungeschehen.
Lean kann helfen, die Zukunft des Projekts zu organisieren. Die Vergangenheit des Bauablaufs muss trotzdem sauber dokumentiert und bewertet werden.
Conclusio
Lean Management kann Bauprojekte strukturieren, Transparenz schaffen und dabei helfen, gestörte Abläufe wieder zu stabilisieren. Es ist jedoch kein Instrument, mit dem sich vertragliche Grundlagen, bereits eingetretene Bauablaufstörungen oder angezeigte Behinderungen nachträglich relativieren lassen.
Ist Lean Management nicht vertraglich vereinbart, muss zunächst sauber geprüft werden, welche Mitwirkungs- und Koordinationsleistungen bereits vom Vertrag umfasst sind und welche Anforderungen darüber hinausgehen.
Entscheidend bleiben das konkrete Vertragssoll, die Anordnungsgrundlage, der tatsächliche zusätzliche Aufwand und die Frage, ob daraus Vergütungsfolgen entstehen.
Gleichzeitig gilt: Die Teilnahme an Lean-Runden, Taktbesprechungen oder neuen Ablaufplanungen kann sinnvoll und notwendig sein, um ein Projekt wieder in geordnete Bahnen zu bringen. Sie ersetzt aber weder die Dokumentation eines bereits gestörten Bauablaufs noch die rechtliche und baubetriebliche Bewertung seiner Ursachen.
Kooperation bei der Lösung bedeutet nicht automatisch Anerkennung der Ursache.
Und ebenso wenig wird eine bereits angezeigte Behinderung dadurch gegenstandslos, dass man im persönlichen Gespräch versucht, den weiteren Projektverlauf gemeinsam zu stabilisieren.
Lean sollte deshalb genau das bleiben, was es sein kann: ein Werkzeug zur Verbesserung und Steuerung von Prozessen.
Nicht ein Ersatz für Vertragsklarheit.
Nicht ein Ersatz für Dokumentation.
Und nicht ein Mittel, um bereits eingetretene Störungen im Nachhinein kleiner erscheinen zu lassen.
Lean darf die Zukunft des Projekts organisieren. Die Vergangenheit des Bauablaufs muss trotzdem sauber aufgearbeitet werden.